Retensi tenaga kerja

Retensi tenaga kerja pada Peran lingkungan kerja, komitmen organisasi, dukungan supervisor dan pelatihan & pengembangan di industri saniter keramik pada Persaingan ketat secara global untuk karyawan terampil telah membuatnya relevan bagi industri manufaktur untuk memberikan perhatian lebih pada retensi tenaga kerja terampil. Namun bakat, aset tak berwujud dan mengelola karyawan berbakat menciptakan sejumlah tantangan dan proses retensi menjadi lebih mendesak, terutama dengan generasi baru tenaga kerja yang sangat mobile dan selalu mencari peluang yang lebih baik (Bogdanowicz & Bailey, 2002; Correia de Sousa & van Dierendonck, 2010 ). Tingkat perputaran karyawan selama lima tahun ke depan diperkirakan akan meningkat menjadi 23,4% dan jumlah keberangkatan global pada tahun 2018 diperkirakan menjadi 192 juta (Biswas, 2013). Survei lebih lanjut memperkirakan bahwa tingkat turnover tertinggi 26% di India (Hay Group, 2013) menempatkan India di mata badai pergantian karyawan. Basis data Docquier dan Rapoport (2009) mengungkapkan bahwa lebih dari satu juta emigran India terampil di seluruh dunia pada tahun 2000, menempatkan India kedua setelah Filipina di antara negara-negara berkembang untuk jumlah emigran terampil yang tinggal di negara-negara organisasi untuk koperasi dan pembangunan ekonomi (OPED) seperti Australia, Amerika Serikat dan Inggris. Juga sejumlah besar pemegang visa H1-B (1.54.726) di AS, sebuah visa yang ditujukan untuk kategori terampil di tahun 2008 mengungkapkan sejumlah besar migrasi profesional terampil yang bertujuan untuk padang rumput yang lebih hijau. Nasib tenaga kerja terampil ini sangat mempengaruhi organisasi-organisasi India. Hilangnya pekerja terampil tidak hanya memperlambat keberhasilan skema “make in India”, tetapi juga akan membuat upaya mencapai visi India menjadi negara maju di tahun 2020 menjadi tugas yang menantang. Apalagi dunia bisnis dunia berputar menuju pekerja terampil. pekerja sebagai bakat mereka sangat berharga untuk operasi bisnis mereka yang sukses, yang dapat menciptakan kemungkinan pelanggaran karyawan dan di tahun-tahun mendatang perusahaan akan pergi ke “perang untuk bakat” (Beechler & Woodward, 2009). Asuransi terbaik terhadap gesekan adalah bukan untuk mengharapkan kurangnya kesempatan di luar, tetapi untuk membangun kondisi internal yang kuat yang bertindak seperti perekat bagi karyawan (Biswas, 2013) dan organisasi di India harus memikirkan dengan serius apa yang mendorong komitmen karyawan (Sinha, 2013). Sejumlah besar penelitian telah dilakukan. mencoba menjawab pertanyaan apa yang menentukan niat karyawan untuk berhenti dengan menyelidiki kemungkinan anteseden niat karyawan untuk berhenti, (Kramer, Callister & Turban, 1995; S aks, 1996; Kalliath & Beck, 2001) dan penelitian mendukung bahwa kurangnya komitmen adalah penentu paling cepat dari niat untuk berhenti (Igbaria, Meredith & Smith, 1994;Firth, Mellor, Moore & Loquet, 2004; Parasuraman, 1982) dan komitmen terhadap organisasi dapat secara signifikan mengurangi niat untuk berhenti (Somers, 1995; Meyer, Stanley, Herscovitch & Topolnytsky, 2002; Paré & Tremblay, 2007; Bagraim, 2010). Komitmen adalah konsep multi-fokus dan seorang karyawan dapat berkomitmen pada pekerjaannya, supervisor, rekan, atau organisasi (Boshoff, 2000; Morin, Morizot, Boudrias & Madore, 2010; Paillé, Fournier & Lamontagne, 2011) Juga banyak penelitian menegaskan hubungan positif komitmen organisasi terhadap retensi (Steers, 1977; Jaros, 1997 ; Carmeli & Weisberg, 2006; Neininger, Lehmann-Willenbrock, Kauffeld & Henschel, 2010; Firth et al., 2004; Ingram & Lee, 1990). Oleh karena itu dapat dikatakan bahwa, jika tingkat komitmen organisasi karyawan sangat signifikan, kemungkinan kelanjutan mereka akan tinggi. Organisasi sekarang-a-hari mencari semua cara yang mungkin untuk memotivasi keterikatan karyawan terhadap tempat kerja mereka (Mitchell, Holtom & Lee, 2001; Rousseau, 2004). Dua cara khusus yang disarankan oleh Rousseau (1998) untuk memperkuat komitmen organisasi karyawan adalah (1) meningkatkan persepsi keanggotaan organisasi (2) menunjukkan karyawan bahwa mereka dihargai oleh organisasi. Praktik sumber daya manusia saat ini menemukan bahwa dukungan supervisor (SS) lingkungan kerja (WE) dan pelatihan & pengembangan (T&D) adalah variabel yang paling relevan untuk meningkatkan komitmen terhadap organisasi karena faktor-faktor ini menunjukkan kepedulian dan dukungan organisasi untuk karyawan atau menciptakan rasa memiliki dan perasaan identifikasi yang positif. Makalah ini mencoba untuk mengisi kesenjangan dalam literatur dengan memeriksa dampak WE, SS dan T&D, overOrganization commitment (OC) di antara karyawan pabrik saniter keramik di India, sebuah sektor yang tidak diperhatikan, serta untuk memprediksi efek OC pada retensi. Ini juga menyelidiki apakah komitmen organisasi memediasi efek dari faktor-faktor di atas pada retensi